Giovana Atarasi Jurca explica como proteger reputação, patrimônio e carreira de executivos
Bônus, stock options, PLR (Participação nos Lucros e Resultados), long-term incentives, prêmios de retenção: a remuneração de executivos e altos empregados no Brasil está cada vez mais sofisticada, e cada vez mais complexa do ponto de vista jurídico. Para quem constrói uma carreira de liderança, essa complexidade não é um detalhe técnico: é onde patrimônio, carreira e reputação podem estar, silenciosamente, em risco.
Conversamos com Giovana Atarasi Jurca, sócia-fundadora do Atarasi Jurca Advocacia, escritório especializado em proteção de reputação, patrimônio e carreira de lideranças. Sua atuação parte de uma premissa pouco comum no mercado jurídico: remuneração executiva não é apenas uma questão de negociação salarial ou de política de RH, é, antes de tudo, uma questão de segurança jurídica de longo prazo para o executivo.
Por que a remuneração variável virou zona de risco
Segundo Giovana Atarasi Jurca, instrumentos como stock options, RSUs (restricted stock units), phantom shares, PLR e bônus de retenção precisam ser avaliados pela forma como são concedidos na prática, não apenas pelo nome que recebem em contrato.
“O princípio da primazia da realidade, quando evocado, muitas vezes nos mostra como rótulos contratuais podem mascarar a natureza de um instrumento de bonificação. Pagamentos com habitualidade, por exemplo, podem ser reconhecidos judicialmente como salário. Mas cada caso deve ser analisado individualmente”, explica a especialista.
Os 6 sinais de alerta na remuneração de lideranças
Com base em sua atuação junto a executivos, Giovana Atarasi Jurca lista seis pontos que devem ser monitorados constantemente:
1. Substituição do aumento no salário-base por incentivos variáveis. Quando a empresa resiste a conceder aumento real no salário-base e concentra os ganhos em bônus e remuneração variável, o executivo perde base de cálculo para uma série de outras verbas que dependem justamente do salário-base. Porém, essas bonificações, dependendo de variáveis como habitualidade, entre outras, podem ser reenquadradas judicialmente como salário.
2. Descumprimento das próprias regras internas. De pouco adianta um plano de incentivos bem desenhado no papel se a empresa não cumpre, na prática, o que estabelece em contrato e em suas políticas internas de remuneração. Esse descompasso entre norma escrita e conduta real é, segundo Giovana, uma das principais fontes de litígio.
3. Exposição à volatilidade do mercado. Incentivos pagos em ações ou atrelados a elas carregam risco real de perda financeira por oscilação de mercado, risco que precisa ser compreendido antes da adesão, não descoberto depois.
4. Falta de transparência nos critérios de elegibilidade. Regras pouco claras sobre quem tem direito ao incentivo, e sob quais condições ele é pago, abrem espaço tanto para tratamento desigual entre colaboradores quanto para disputas sobre a natureza jurídica da verba.
5. Ausência de governança na avaliação de desempenho. Sem critérios objetivos e auditáveis para avaliar o desempenho que condiciona o pagamento do incentivo, a discricionariedade do empregador pode se transformar em insegurança jurídica.
6. Pressão por metas comprometendo a saúde do trabalhador. Uma dimensão frequentemente esquecida nas discussões sobre remuneração executiva: quando a busca por produtividade, lucro e cumprimento de metas passa a comprometer a saúde do trabalhador, o problema deixa de ser apenas de política de RH e passa a envolver responsabilidade do empregador.
O que os números do mercado apontam
Os alertas de Giovana Atarasi Jurca dialogam diretamente com o retrato mais recente da remuneração executiva no Brasil.
Segundo o Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026, da Evermonte Executive & Board Search, entre as empresas que adotam incentivos de longo prazo, o modelo mais comum é stock options (13,6%), seguido de bônus de longo prazo (10,66%), estruturas de partnership (5,64%), phantom shares (3,01%) e RSU/PSU (2%). A presença de incentivos de longo prazo chega a 48,54% em empresas controladas por fundos de investimento, evidência de que quanto mais estruturada a governança, mais formal tende a ser o desenho da remuneração (e, portanto, menor o risco de reenquadramento jurídico).
Já a Pesquisa de ILP 2025/26, da PRIS, indica que cerca de 60% das companhias que adotam incentivos de longo prazo mantêm dois ou mais tipos simultaneamente, o que só reforça a necessidade de clareza nos critérios de elegibilidade, como apontado por Giovana Atarasi Jurca acima.
Remuneração, patrimônio, carreira e reputação: uma única questão
Para Giovana Atarasi Jurca, esses quatro elementos devem ser tratados como faces do mesmo problema, não como temas separados. Um pacote de incentivos mal estruturado não ameaça apenas o patrimônio de uma liderança, mas ameaça a construção da trajetória.
