O orçamento médio de inteligência artificial das grandes empresas quase sextuplicou em dois anos, e a maior parte do gasto não estava na proposta assinada. Para Guilherme Friol, CEO da Vircos, o custo de uma IA contratada não está na mensalidade: está no consumo variável, na reprecificação e no custo de saída
A despesa corporativa com inteligência artificial entrou em trajetória de alta acelerada. Levantamento da FinOps Foundation indica que o orçamento anual médio de IA de uma grande empresa passou de US$ 1,2 milhão em 2024 para US$ 7 milhões em 2026, com a inferência, o consumo de processamento no dia a dia, respondendo pela maior parte do gasto. A Gartner ajuda a explicar o movimento: sistemas agênticos, que executam tarefas em cadeia, consomem entre 5 e 30 vezes mais tokens por demanda do que um chatbot convencional.
O crescimento já produziu episódios concretos de estouro orçamentário. O GitHub migrou o Copilot para cobrança por consumo e registrou reclamações de usuários que esgotaram créditos mensais em poucas horas. A Uber estabeleceu teto mensal por funcionário e por ferramenta de codificação depois de consumir o orçamento anual de IA em quatro meses.
Para Guilherme Friol, CEO da Vircos, empresa de engenharia de inteligência artificial corporativa, os casos expõem uma distorção que se repete na mesa de decisão. A escolha entre contratar uma solução pronta e construir uma sob medida costuma chegar mal formulada ao comitê: o comparativo apresentado ao cliente confronta um custo conhecido, a mensalidade, com um custo estimado, o projeto. O que fica de fora é a parte variável, que só aparece depois da assinatura.
“A pergunta que quase ninguém faz na hora de assinar não é quanto custa por mês. É quanto custa sair daqui em três anos”, afirma Friol.
O cálculo que ele aplica em processos de decisão é um custo total de propriedade em janela de 36 meses, com sete linhas: mensalidade contratada, reajuste previsto em contrato, cobrança variável por consumo, custo de integração inicial, custo de manutenção dessa integração a cada atualização relevante do fornecedor, custo de treinamento das equipes internas e custo de saída.
A última linha é a que ele considera mais subestimada. O custo de saída não é fixo: cresce com o tempo de uso. Quanto mais processos passam pela ferramenta, mais dados históricos, regras de negócio e configurações ficam registrados em um ambiente que pertence ao fornecedor. A dependência que se forma não é técnica apenas, é operacional. Trocar de fornecedor no terceiro ano custa uma ordem de grandeza mais do que trocar no primeiro, e isso não consta da proposta.
A segunda linha crítica é a reprecificação no meio do contrato. Ao longo de 2025 e 2026, parte relevante do mercado de software corporativo migrou de licenciamento por usuário para modelos híbridos, com componente de consumo sobre a assinatura. Empresas que orçaram por número de assentos passaram a pagar por volume processado, sem que o escopo contratado tenha mudado. O efeito prático é uma variável de custo que a área financeira não consegue projetar, e uma fatura que sobe sem que nenhuma decisão nova tenha sido tomada.
“Quando você compra inteligência artificial por assinatura, o fornecedor sabe exatamente qual é o custo marginal de cada resposta que você consome. Você não sabe. Toda renegociação começa com essa assimetria”, diz o executivo.
Friol faz questão de delimitar o argumento. A tese não é contra comprar. Existem três situações em que a compra é a decisão financeiramente correta: processos idênticos em qualquer empresa do mundo, exigências de conformidade que já vêm certificadas pelo fornecedor e prazos em que o tempo de implantação vale mais do que a economia de longo prazo.
“Tem caso em que comprar é a decisão óbvia. Se o processo é igual em todas as empresas do mundo, construir é vaidade”, resume.
Quando a compra é a escolha, ele defende que o contrato incorpore quatro proteções: teto de reajuste indexado, portabilidade de dados e de configurações em formato aberto, prazo mínimo de aviso prévio para descontinuação ou alteração relevante do modelo utilizado e definição explícita de quem absorve o custo quando o fornecedor substitui a tecnologia por outra mais cara. Nenhuma dessas cláusulas é padrão de mercado, e todas são negociáveis antes da assinatura.
Enquanto a curva de gasto seguir nessa inclinação, projetar o custo total de propriedade deixa de ser sofisticação financeira e vira condição de margem. A diferença entre a empresa que faz a conta das sete linhas antes de assinar e a que descobre a variável na fatura não aparece na proposta comercial. Aparece no terceiro ano do contrato.
