# Valuation humano: José Roberto Marques mostra como empresas precisam do capital emocional em operações de M&A
Mais de 70% das operações de fusão e aquisição não entregam o valor projetado nos cinco anos seguintes ao fechamento, segundo levantamentos consolidados de consultorias internacionais como McKinsey, Bain e BCG. Os relatórios convergem em uma explicação que vinha sendo tratada como anedótica e hoje aparece como variável central: integração cultural, qualidade da liderança e capacidade emocional dos times absorverem a transição.
É nesse vão entre a planilha e a operação real que o conceito de Valuation Humano vem ganhando tração no mercado brasileiro. O termo, sistematizado pelo cientista do comportamento humano José Roberto Marques, fundador do Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), propõe que o valor de uma empresa precisa incluir, ao lado dos ativos tangíveis e do múltiplo de Ebitda, uma medida da maturidade emocional da liderança e da cultura organizacional instalada.
“O M&A típico ainda compra balanço, contrato e propriedade intelectual. Quando entra na operação, descobre que comprou também um sistema vivo de relações humanas que estava fora da due diligence. Esse sistema decide se a tese de valor se realiza ou não”, afirma José Roberto Marques.
Da intuição ao critério mensurável
A discussão sobre o peso do fator humano em integrações pós-fusão não é nova. O que mudou nos últimos anos foi a tentativa de transformá-la em métrica utilizável dentro do processo decisório. Modelos que medem clima organizacional, índice de engajamento, rotatividade voluntária de líderes e tempo médio de permanência em cargos críticos passaram a integrar dossiês de auditoria em operações de maior porte, ao lado da auditoria contábil, fiscal e jurídica.
Para José Roberto Marques, esse é o passo intermediário. “O Valuation Humano não substitui o valuation financeiro. Ele cobre o ponto cego. Quando o comprador entende que a maturidade emocional do C-level é o que decide se a sinergia projetada vai se traduzir em resultado, ele para de tratar isso como algo soft. Vira critério.”
A tese de José Roberto Marques se ancora em um conjunto de premissas testadas ao longo de mais de três décadas de trabalho com lideranças corporativas. O IBC alcançou cerca de 5,7 milhões de pessoas em metodologias de desenvolvimento humano e atende, em sua frente corporativa, dezenas de empresas do Ibovespa em programas de desenvolvimento de C-level. A leitura recorrente nesses projetos é que líderes com baixa regulação emocional tomam decisões piores em janelas de incerteza, e o período pós-aquisição é, por definição, uma janela longa de incerteza.
O que o mercado está medindo
Operacionalizar o conceito ainda é o desafio. Em algumas casas de M&A, a auditoria de cultura passou a incluir entrevistas estruturadas com a segunda e terceira camadas de liderança da empresa-alvo, mapeamento de redes informais de decisão e diagnóstico de inteligência emocional do time executivo. O resultado entra no caderno de risco da operação como ajuste no múltiplo ou como cláusula de earn-out atrelada a métricas de retenção de pessoas-chave.
“Earn-out atrelado a EBITDA todo mundo já faz. Earn-out atrelado a permanência da liderança estratégica e a indicadores de cultura é o desenho que começa a aparecer em operações mais sofisticadas. Esse é o sinal de que o Valuation Humano está deixando de ser conceito e virando linha contratual”, afirma José Roberto Marques.
A tendência se conecta a movimentos paralelos no mercado de capitais. A própria ESG, em sua vertente Social, vem sendo cobrada com mais profundidade por investidores institucionais, e a pauta de capital humano deixou de ser tratada como apenas reputacional. Em paralelo, a entrada em vigor da NR-1 de saúde mental no ambiente de trabalho, em maio de 2026, formaliza a responsabilidade do empregador sobre fatores psicossociais e cria uma camada regulatória sobre o tema, com efeito direto em provisões e contingências que entram no balanço.
Onde isso aparece primeiro
José Roberto Marques observa que a adoção do conceito tende a se concentrar inicialmente em três tipos de operação: aquisições estratégicas em que o capital humano da empresa-alvo é o ativo central, como em consultorias e techs; consolidações setoriais em que a integração cultural será extensa, como em saúde e educação; e operações de private equity com horizonte de saída em cinco anos, em que a continuidade da liderança é variável crítica de retorno.
“Quem está olhando isso primeiro são os fundos que aprenderam, da pior maneira, que comprar a empresa errada com a liderança errada significa queimar 18 meses de tese de investimento. O Valuation Humano, no fim, é a maneira de não pagar por uma sinergia que nunca vai existir.”
A discussão tende a ganhar volume nos próximos trimestres. O Brasil acumula um pipeline robusto de operações em setores como tecnologia, saúde, educação e serviços financeiros, e a pressão por geração real de valor pós-fechamento deve fazer com que critérios qualitativos ganhem espaço na modelagem. Para José Roberto Marques, é apenas questão de tempo. “O mercado vai parar de tratar maturidade emocional como atributo e começar a tratá-la como ativo. Quando isso acontece, ela entra no valuation. Por definição.”
